誤打誤撞到中國從零開發新市場

企業軟體顧問出身的 Kerwin，在六年前被 Atlassian 代理商相中，請他擔任中國市場顧問。要將國際明星產品導入商機龐大的新市場，原是一件令人滿腔熱血的新挑戰，然而事情往往沒有想像中容易。

到了當地，Kerwin 才發現沒有任何資源，負責當地業績的前輩和主管更相繼辭職，也讓 Kerwin 跳下來救火，接任市場開拓的位置。但這對一開始沒有任何市場開拓經驗的他，並不容易。

「做顧問，大家會覺得你是老師，會有很多面子問題……，一種就是你怎麼會低頭下去請人家試試看、聽聽看。再加上我用字遣詞全部都不接地氣，其實很有壓力。」Kerwin 回想。

用跨領域思維逆勢開啟新市場

但顧問業跨領域的背景，反而成為 Kerwin 的優勢，讓他成功在競爭激烈的中國市場殺出一條血路。

發揮顧問業擅長的市場研究技能，Kerwin 先是想辦法透過台商協會、校友會等各樣管道尋找人脈，並在溝通過程中思考雙方如何互補，以找出合作契機。例如，幫助 Kerwin 成功在中國市場做出成績的關鍵，正是找到中國最大技術論壇 CSDN 合作。CSDN 沒有技術團隊、但握有豐富客戶接觸管道——這正是 Kerwin 最缺乏的業務人脈。一邊有技術和顧問，一邊有人脈，雙方一拍即合，各自善用自己長處、聯手打入市場，成功將中國市場業績從零做到兩千五百萬人民幣（約新台幣一億元）。

過程中，最關鍵的思維是，Kerwin 將軟體開發中常見的「最小可行性」思維套用至市場開發，也就是以最低的成本、最快的速度將產品放到市場上，測試產品是否可行。正因為是從零開始，Kerwin 對於合作對象和模式都沒設限，「與其在那裡坐以待斃，不如多方嘗試試試看，」這也才讓他們意外找到 CSDN。

經過中國職場狼性文化洗禮

除了得經歷市場研究、陌生開發、找到適合的合作方等考驗，Kerwin 面臨的另一個大魔王，就是名聲遠播的中國「狼性」職場文化。

他觀察，六、七年前，急速成長的中國科技市場有幾大特色：工作環境節奏快、工作換得快、加薪速度也很快速。那時的中國科技業節奏與矽谷相似，工作者平均ㄧ至兩個月就要考核，並且 KPI 往往是比前次成長 10%，加班到十一點不是特例。「累的程度是因為很容易賺到錢，大家都想辦法看可不可以撐到年輕就退休。」他說。

Kerwin 回想，剛進入中國職場最大文化衝擊是「 工作忠誠度」 不在考量內，因為當地工作者認為，如果在一個公司兩年內沒升官、沒被挖角，很有可能代表你已經失去競爭力了。另一點則是「35 歲浪潮」，也就是到了 35 歲，若還沒有站到一個崗位，也很可能面臨裁員危機。

在工作環境與心理壓力的雙面夾擊下，工作者更積極經營個人品牌社群，為了要自己打造舞台，期待可以被看見、擁有更多機會。許多人擔心沒抓住下一波市場浪潮就會被商場淘太，因此比起對公司忠誠，更多心力花在個人競爭力的提升。

信任、公開是遠距工作管理關鍵

不過，能在嚴峻環境中生存就是贏家，Kerwin 在中國市場拿下好成績，也讓作為軟體原廠的品牌端，邀請他加入 Atlassian 澳洲本部，擔任管理大中華區負責人，帶領來自日本、韓國、歐洲、中國和東南亞等人才組成的混血團隊。

疫情下，Atlassian 在 2020 年宣布「remote forever」，永久實施全遠距工作，但這執行起來並不容易，正如 Kerwin 分享：「 Remote 之後最焦慮是 manager（主管）。」

對此他分享，遠距管理最重要的就是建立「信任、公開」的企業文化。但實際上怎麼做到？

首先，Atlassian 從資訊透明開始，使用自家共享協作軟體 Confluence，讓全體員工能一致地看到全公開、透明企業內部資訊，連老闆的 OKR 是什麼、有沒有達成都看得到。

此外，他們也鼓勵團隊暢所欲言地表達想法，讓彼此建立良好的信任關係，為了推動這項企劃文化，他們連年終考核都需要加入這項評估項目，若能說出能讓公司更好的意見，在考核上會大大加分。

另一個也讓員工很有感的，是名為「Kudos」的內部獎勵制度。每年，Atlassian都會撥出 100 萬美金的預算，激勵大家提名符合企業文化的同事，並由公司出錢、讓他們送禮物給該名同事，希望激勵員工認同企業信念，產生正面的文化推廣。

中階主管想「案子」、高階主管想「團隊」

從管理一個團隊到成為跨國區域的負責人，Kerwin 在心態上也有所調適。過去，他著重怎麼帶團隊把案子做成功、讓公司活下去現在則是得花更多時間想：「 怎麼 trigger（促使）團隊往對的方向，如果偏了怎麼修正⋯ 更多時間會花在人身上。」

Kerwin 分享他與團隊建立 one-on-one 機制，讓每個人有空間說出心裡話，他也能深入理解團隊各自對職涯的期待，想要什麼、害怕什麼，並能啟發他們往前，用「 傾聽、溝通、引導，不是給他答案 。」 Kerwin 每一次會議前會先研究會議主題背景、數字與挑戰，再引導工作者思路，幫助每一個人建立策略思考的能力。

「勇於嘗試和跨界的人，比安逸的人更容易找到機會，」從中國到澳洲的國際市場，從中階經理人零到一的市場實戰到高階主管，Kerwin 不斷跨市場、跨領域的工作經驗，也正鼓勵所有工作者要勇於嘗試跨界、尋找機會，「雖然真的很累，但是學會的東西，就是你的資本！」

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＊本集內容皆非投資建議，投資前應謹慎研究、評估風險

「先是政府大撒錢，但聯準會沒有及早開始緊縮貨幣政策，接著又發生石油出口國的戰爭，之後油價暴漲，這三部曲造成全球通貨膨脹居高不下，」知名財經 Youtuber 股乾爹在 Podcast 節目《知識衝浪》中分享，「我們在一個全面通貨膨脹的狀態。」

在全球通膨率急速成長的現在，升息就像踩剎車，要讓過熱的貨幣市場冷卻、讓經濟局勢回穩。為了抑制通膨，美國聯準會在過去短短 8 個月內升息 12 碼，創下近 40 年來最猛升息力道，但迄今，抑制通膨的效果卻不如預期。

通膨，為什麼這麼難打？股乾爹觀察，主要有三個原因。

第一，聯準會太晚開始打擊通膨。

去年通膨率仍在約 5% 時，聯準會認為通膨只是暫時的，並未及時升息，直到今年 3 月通膨率突破 8% 時，才宣布啟動升息循環。「就像在車子行進中踩剎車，如果是去年，只要輕輕踩，經濟就不會進入過熱的狀態，但當車速已經這麼快、再急踩的話，我們現在隨時會飛出去。」 股乾爹形容。

此外，過去兩年為因應疫情，政府不斷擴大支出、聯準會大舉印鈔，讓大家手上握有的股市、房價等資產價值大幅提升，甚至造就許多「少年股神」，其帶來的「財富效應」讓消費者更願意消費，又助長通膨。

「在我那個年代要去投資銀行工作，擠破頭都進不去，但在 2021 年就業市場最好的時候，很多在投資銀行工作的人都說他們找不到 Junior（基層幹部），大家都覺得在家太好賺了……。」因此，聯準會現在的任務，便是想辦法先讓股市、房市和就業市場降溫，讓大家消費降級，「最簡單就是你失業了，你肯定不會買不必要的東西。」

然而以台股來看，目前打擊的力道還不夠。「現在我們只是把（過去兩年）漲的跌掉，這樣你不痛，歷史經驗你怎麼樣會痛呢？要把過去 5 年、10 年漲幅一次跌掉，」股乾爹說，「過去兩年創造了巨大的財富效應，要讓聯準會犧牲到什麼地步、美股跌到哪裡才能消退？這個是一個開放式問題。」

另一個看似跟經濟無關、但卻能左右通膨打擊效果的，就是「政治力」。

股乾爹指出，1960 年代，美國大通膨會這麼難打、長達二十年都打不下來，就是因為抑制通膨意味著降低消費、經濟成長放緩、失業率提高，這些都是不利選舉的因素，也因此每每聯準會想透過升息抑制通膨，都難免受到政治力影響，減緩打擊通膨的速度。

有了過去大通膨時期的經驗，我們能否從中學到教訓，成功打擊高通膨？從股乾爹的分析來看，我們可能無法太樂觀，因為造就過去四十年低通膨的長期因子，正在瓦解中。

他指出，「中國生產全球化」是過去壓低產品價格、抑制通膨的一大因素，但如今在中美貿易戰之下，全球化正在瓦解，這會讓世界運作更沒效率、讓產品價格變高，因此股乾爹認為，這次的通膨將比上一次更難打。

「工會興起」也是一大差異。現任美國總統拜登號稱要成為「史上最支持工會的總統」，這會如何影響通膨？股乾爹解釋，工會握有談判薪水的力量，在大通膨時期，這將造成「薪資物價螺旋」，也就是因應物價成長而調漲薪資，讓消費者有能力買更多東西，再帶動物價成長的循環。這也將是提高通膨打擊難度的原因之一。

或許，最近唯一的好消息是，有外媒指出中國正在考慮縮短入境旅客的隔離天數，朝「放寬清零政策」的方向前進。

「如果中國願意放棄清零，中國人民消費力會提升，工廠、供應鏈也會更有效率，這兩件事情對全球經濟會有非常正面的影響，」股乾爹說，「我相信中國結束他們的清零政策，是他們現在對於全球經濟以及資產價格能做到最好的事情。」

為了抑制通膨，接下來我們將進入高利率時代，無論是生意模式和思維都需和過去截然不同。

股乾爹舉例，在長達 40 年的低利率時期，因為借錢成本低，許多人會開槓桿投資、增加報酬，甚至有些新創的商業模式便是基於低利率之上，然而，這些在高利率時代都將不再可行，若操作不慎，將面臨巨大虧損，進而影響整體經濟環境。

接下來，還要升息多久才有辦法抑制高通膨？我們會身處在多高利率的世界裡？沒人能解答。或許，時時關注局勢、讓自己保持彈性，就是在亂世之中的最佳解。

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「策略合作夥伴的開發，就像是將我們內部的各種資源包裝後，去賦能外部夥伴，創造雙贏和更大的效益。」在電商 OMO 解決方案業者 91APP 中，負責從零到一打造外部策略合作的 Clement，在 Podcast 節目《知識衝浪》「中堅份子」系列中分享他的經驗。

對內整合產品，找出組織內的超級明星

以 91APP 為例，作為電商開店系統，其中一大目標就是替品牌客戶創造更多流量，而關鍵之一就是與更多行銷工具整合。因此，當時 Clement 的主要任務，就是向外找聊天機器人、MarTech、AdTech 等電商工具業者談合作，讓對方也願意投入開發資源，與 91APP 的系統串接。

這策略合作看似單純，但其實涉及組織內外的領導、溝通、談判、產品開發等技能。

首先，在大家看到成果前，Clement 得先說服內部團隊開發出一套可供外部夥伴串接的「中間層」系統，以加快串接速度、提高整合一致性。比起一聲令下、慷慨激昂地去說服各部門，Clement 選擇用更溫和且漸進式的作法對內溝通，這需要領導和溝通技能。

「當時我可能有 1/3 的時間都是花在說服內部，剩下 2/3 是做 API 和外部合作。」Clement 分享，對內溝通很重要的是，要不斷跟各部門談計畫願景、現在在哪個階段和預計時程，「先說服內部的人去相信那個目標，大家才有可能往前。」

此外，在資源有限的情況下，他也發現，這套系統不需從零打造，而是可從既有產品包裝、降低開發難度，這需要他對產品開發有一定的了解。也因此，即便在資源有限、大家手邊仍有主要事務要做的情況下，Clement 仍找到一群對這專案有興趣、願意做 side project（指正職工作以外的工作項目）的夥伴投入。

在這裡他有個小訣竅：辨識出誰是組織裡的「超級明星」，也就是願意付出更多、渴望舞台表現的夥伴，更有機會讓事情成功推進。

對外，Clement 則是要跟外部夥伴溝通，為什麼在一開始投入資源與 91APP 串接，後續能替他們帶來更多生意機會，他們也為此調整對外溝通語言，讓雙方目標得以一致。擘畫願景跟建立聯盟，不只需要領導能力，也需要談判技巧。

把握賺錢機會、超級斜槓的越南人

今年起，Clement 搬到越南駐點，將策略合作的觸角從台灣延伸到東南亞。這才發現，原來越南是一個人口近一億人的龐大市場，且從人才到消費習慣都很特別。

像是他發現，越南人其實超斜槓，願意利用空檔去開計程車或賣網拍等，「很喜歡做生意，很樂於去尋找、把握賺錢機會。」

但這也讓他們寧願把時間拿去兼差賺外快，而不是花在提升正職工作的品質。「他們其實是可以做到（更高品質），只是對他來講是 CP 值的問題，需要再多給他一點誘因。」Clement 分享，若希望他們做得更好，必須付出更多薪水或獎勵。

也因為地下經濟盛行，許多生意跟消費行為並未被列入官方統計，因此若只看越南人均 GDP，不一定能反應當地真正的消費樣態。例如，Clement 觀察到，越南首都河內的路上，幾乎是人手一支最新幾代的 iPhone，滿街進口車在跑。

然而，這經濟能力要反映到整體的消費升級，可能還需要一段時間。Clement 觀察，越南人在消費分配上，會傾向將預算花在外界「看得到」的東西，「如果要買 iPhone，一定會買最新款，因為可以拿在手上給別人看，讓大家知道我有這樣的消費能力。」但如果是日用品，反而會斤斤計較，讓他很有感的是，在台灣稀鬆平常的大串抽取式衛生紙，在越南竟然很少見，只能買到單包裝。

保持市場敏銳度的資訊輸入秘訣

其實從某個層面來看，Clement 也跟越南人一樣「斜槓」，除了正職工作，他也常在臉書分享跨產業觀察，並於去年底成立區塊鏈遊戲公會「Good Team Guild」。

對於如何快速學習新知、保持市場敏銳度，Clement 分享，英文語言能力不可少，可更快掌握未經他人轉譯的第一手資訊。此外，他也透過 RSS 訂閱工具、訂閱電子報和付費媒體，幫助自己把注意力放在更有品質的資訊來源。

在吸收資訊的過程中，他會訓練自己盡量回歸事物的「本質」思考，例如，無論是電商產業的各種環節，都能回歸到電商就是「流量 X 轉換率 X 客單價 = 業績」這個基本公式，「當你觀察到本質，就更容易去解構產業、服務、新創或這一個資訊，它代表的意義到底是什麼。」

寫作也是 Clement 釐清思緒的方式之一。每天他會篩選出二到三則有趣的訊息，並趁白天空檔花時間查相關資料，每隔兩三天將研究心得用文字簡單記錄。「在整理資訊跟寫作過程中，其實是對自己的交付跟溝通，跟整理資訊的一個過程。」

回頭看 Clement 的職涯，無論是對外建立夥伴網路，或者是對內維持自己的知識版圖，都絕非一蹴可幾，而是長時間的積累點滴資源，才有機會打造出別人難以複製的競爭壁壘。

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今年以來，AI 更是加速映入大眾眼簾。從下棋、玩遊戲到寫作文，AI 不只能力越來越逼近、甚至超越人類，而這些技能列表，最近又多了一項：畫畫。由 OpenAI 發表和獨立研究室開發的創作AI——DALL·E 2 和 Midjourney，只需要給它們幾行字、就能自動根據敘述產出畫作，甚至有人靠著 AI 生成的畫作拿下藝術大獎。

「如果你在兩年前問我，我覺得這些創作離人類水準都還很遠，但今年以來，整件事翻轉，」程世嘉在 Podcast 節目《知識衝浪》中分享，「這些技術已經影響到科技圈以外的人。」

隨著 AI 的能力越來越貼近人類，「AI 是賦能還是取代人類？」這問題，每隔一陣子就被拿出來討論，程世嘉以實際案例解釋，為何更可能是兩者兼具。

以寫作能力來說，目前 AI 已能處理內容架構較固定的文章，如球賽和氣象報導，但若是更深入的文章，仍需人類的加工和解讀。這些擅長處理初階任務的 AI，已經可以勝任我們的工作助手，提高人類產出效率；它們不只互動上已經幾乎無異於人類間的溝通、能聽得懂人類指令，還可隨回饋不斷改善，更靠近理想成果。

有趣的是，今年七月，負責開發 AI 聊天機器人 LaMDA 的 Google 工程師，公開指出 AI 有自我意識，因 AI 不只在對話中提到自己能感受到情緒，更說自己最害怕的事情是被關閉（類似死亡）。程世嘉以科學角度分析，為什麼他不同意那位工程師的說法。

他認為，人類之所以有情緒，在於杏仁核、腎上腺素、胰島素等物質在腦中產生變化，然而由晶片構成的 AI，缺乏上述人類生理機制，也因此無法和人類同樣感受到情緒。對於 AI 害怕被關閉，他認為，這結果也能透過分析心理學家和病人的對話推理而來，因可能不少人最害怕的事情，就是消失在這世界上，而這對機器來說，等同於被關閉。透過大量模擬人類的行為和對話，AI 得以展現貼近人類情緒和自我意識的表達。

「（宣稱AI有意識）我覺得想太多了，」程世嘉說，「人類產生對機器的崇拜、感情跟同理心等等，這反而是人類自己要 handle（處理） 的議題。 」

AI 走入人類生活已經不可逆，不過面對來勢洶洶和快速迭代的AI，企業該如何準備好自己？

「誰的速度快，誰就贏！」程世嘉建議，大企業也應具備敏捷思維，以適應外在變化。做法上，可將團隊切分成小團隊或虛擬團隊，因應環境和產品隨時拆散和重組。此外，企業內部也需要有人負責了解外部科技進展，避免好不容易做完產品，才發現外面的技術早已翻新一輪，導致投資全白費。

而對個人來說，當 AI 在工作和生活中佔據的比例越來越高，讓我們得以享受到更個人化的服務、更有效率的工作，但同時，另一個隱憂也正在浮現。「當我們把資訊處理能力都外包給 Google，當畫畫、寫作文、寫程式、任何溝通也能外包，那人類要做什麼？」程世嘉在節目尾聲給了他的答案：「或許，在未來，人類存在價值就是去造福、協助、情感上照顧別人。」不知道你的答案，又是什麼呢？

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主動消除對方疑慮，扭轉第一印象

這是 Alice 在五年前加入新創 Shopback 時面臨的挑戰。Shopback 是電商導購現金回饋平台，主打「買越多、回饋越多」。然而，當時不要說是消費者，他的親友也無法理解這個概念，覺得好到太像「詐騙」，甚至連想找網紅業配，也被拒絕。在 Podcast 節目《知識衝浪》的「中堅份子」系列中，Alice 分享了他如何扭轉新創剛落地新市場的「詐騙」形象、一步步打開知名度。

「到現在，我們還是會開玩笑說，對，我們就詐騙集團，」Alice 笑說。這不是自暴自棄，而是另一種跟目標客群溝通的方法。因為，當他們主動提出消費者內心疑慮，反而讓對方更容易卸下心房，願意聽他們解釋背後原因。

而 Alice 也化身最強推廣大使，抓緊自家產品的「Aha moment」宣傳。他分享，當用戶第一次成功從帳戶提出現金回饋，有很高機率會成為死忠愛好者。因此，他常直接打開他的 Shopback 帳號，跟對方分享他收到的回饋金額，若對方仍有疑慮，就更進一步分享如何提領到個人銀行帳戶，證明回饋金真的可以領出來。

公關必備心態：不要期待每次溝通都有立即效果

當公司或服務規模成長到一定階段，在公關和行銷上面臨的關卡也可能不同。雖然很難條列說明，但 Alice 提醒，重點是要「持續不間斷」。「不要期待每一次溝通都有一個『蹦』的效果，世界上沒有那麼美好的事情。」他說，然而當這些看似零碎的溝通串在一起，將帶來意想不到的正循環。

例如，他們一開始想透過不同領域的網紅接觸不同族群，但效果都很有限，甚至有些因他們的品牌不夠知名而拒絕。直到有次，接觸到當時仍很小眾的財經類網紅，卻帶來出乎意料的成長，也因此讓更多知名網紅願意跟他們合作。經過長時間累積品牌信任度，到現在，他們已經找來金鐘影帝吳慷仁擔任品牌大使。

「快速做結論、執行並修正，是在新創工作很過癮的地方！」

待過上市千人集團的 Alice，如今加入 Shopback 邁入第五年，對他來說，這段時間就像是一趟充滿速度感跟刺激感的「奇幻之旅」。

在新創，計畫可以快速討論、產生結論並執行，發現錯誤就快速修正，不需花太多時間等待指令，也不用經過冗長會議。「很有效率，大家不會花太多時間在不需要的事情上，可以趕快往下進行，這是在新創工作很過癮的地方！」Alice 說。

另一個在新創工作的好處是，主導權跟決策範圍較大。但這也表示員工要願意扛起失敗的風險、承受壓力，因為若過程出錯了，可能沒有其他人能幫你，得自己想辦法補救。

相對來說，在大公司的好處包含做事有明確 SOP，對接下來的計畫也有明確方向和指引，但因牽一髮動全身，且常得經過跨部門溝通，決策流程較慢。

對正在煩惱該選大公司還是新創的新鮮人，Alice 鼓勵大家可先到大企業歷練，好處是，可以接觸到形形色色的人，培養出對職務內容的認識，也能理解一間公司的決策流程跟邏輯。之後再到新創，才會更理解其面臨的困難以及可努力的方向。

「在新創，常常談的不是年度計畫，而是下個月、甚至是明天如何改變策略和目標，」或許有些人無法接受策略朝夕令改，但 Alice 很認同他們創辦人分享的這句話：「我們一開始定了一個計劃，萬一走到一半發現這個目標不符合我們現在的期望，難不成要把這個目標繼續走下去嗎？應該趕快換目標，以確保我們在市場上的位置是我們想要的。」

或許，正是因為看事情的角度不同，才能讓 Alice 把其他人眼中的「驚嚇」之旅，走成「奇幻」之旅的原因吧！

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科技記者出身的 Jon，自 2008 年起就常駐在泰國曼谷，在 The Next Web、TechCrunch 等知名科技媒體負責報導亞洲科技新創長達八年，並在 2019 年加入東南亞付費訂閱媒體新創 The Ken。今年初，他卸下媒體身份，成為資產規模達 5 億美金的 Crypto.com Capital 投資人之一，負責看亞洲市場。成立一年至今，已投資近 60 家 Web3 新創，主要為基礎建設和 De-Fi 領域，平均每一到兩週就完成一件投資案。

在 Podcast 節目《知識衝浪》中，他分享，在他眼裡，相較歐美等先進國家，東南亞的 Web3 市場有哪些機會和挑戰？而記者出身的他，又是如何從充滿技術專有名詞的 Web3 產業中，找到值得投資的新創？

談起東南亞的 Web3 市場，一點也不比歐美遜色。例如，今年席捲 Web3 的區塊鏈遊戲 Axie Infinity，背後開發商 Sky Mavis 便來自越南。而根據 Chainalysis 統計，新加坡擁有加密貨幣的人口佔比高達 10%，高於美國的 8.3%。

加密貨幣在東南亞擁有的高滲透率，Jon 也感同深受。他分享，去年在曼谷搭共享機車時，他看到不只一名司機將手機架在手機支架上、開著加密貨幣交易所網站，隨時「盯盤」。「我會這樣說是因為，那曲線飆漲的程度相當瘋狂，還有什麼（商品的曲線）可以長成這樣？」他說。

不過這是否表示東南亞的 Web3 發展有機會領先其他地區？Jon 觀察，新加坡作為亞洲金融中心，已有不少科技人才投入在 DeFi、區塊鏈基礎建設等領域，然而印度、印尼、越南、泰國等其他東南亞地區，仍需要更多時間學習該技術。他相信，當 Web3 人才成長速度趕上，再搭配巨大人口紅利，東南亞將有機會出現本土的 Web3 獨角獸新創，一改以往由全球企業主導東南亞市場的局面。

而從記者出身的他，在挑選案子時也有自己的一套標準。

首先，由於許多 Web3 新創的產品是區塊鏈基礎架構，講解產品時常涉及許多技術專有名詞，這時該如何評估新創的產品好壞？Jon 認為，即使他們公司內部有許多研究員可協助檢視技術，但更重要的是，創辦人得有能力向投資人說清楚他們在做什麼、為什麼重要。「如果一個人無法在一小時內解釋清楚他們在做什麼，那這之中明顯有些問題，」他說，「我認為這是一個不錯的考驗（acid test）。」

此外，他也分享 Web3 新創成功建立「飛輪效應」，打造出商業模式的例子。以 NFT 投資組合追蹤平台 Floor 為例，使用者得先付出約 100 美元才能使用該應用程式，在這基礎上，Floor 建立出強大的 NFT 社群，這些用戶不只熱愛 NFT、也願意為此付費，環繞著於這群用戶的需求，Floor 陸續打造出更多如 Podcast、Newsletter 社交等服務，雖然現在仍是早期階段，但 Jon 認為掌握好忠實用戶的需求，Floor 將有機會開展出更多商業模式。如今，Floor 已擁有超過三千名付費用戶。

不過在現階段，他認為，光是能做到介面更友善、減少更多惱人廣告、更以使用者為中心，就已經領先不少 Web3 產品。

在熊市下，人人都在找尋在下個牛市反彈的領域。Jon 認為，「遊戲」是下個成長機會，但這個遊戲，必須長得像大家認知中的遊戲，而不是需要買昂貴 NFT、需要先有加密貨幣錢包等高門檻才能參與的區塊鏈遊戲，他認為目前該領域仍未出現殺手級產品。

以主打「Play-to-earn」的 Axie Infinity 為例，本質應該是「遊戲」，要先有好玩的元素，再看如何導入加密貨幣的經濟概念，而經驗豐富的遊戲開發商在這塊會更有優勢也更適合。

「對我來說，要吸引尚未加密貨幣的人成為 Web3 用戶，這當中的橋樑，就是由富有經驗的遊戲開發者所開發的高品質遊戲，或能讓粉絲更容易和藝術家互動的產品，」他說，「我認為這當中仍有很大的發展機會。」

面對加密貨幣進入熊市，Jon 認為，熱潮退去、新創每輪估值下降、對加密貨幣沒有熱情的投資人也不再熱衷於該市場，這對他們來說反而是投資的好時機，「現在我們會謹慎一點，等我們認為這市場回到一定程度，到時候我們也將看更多令人驚豔（outrageous）的案子。」

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對某些人來說，這樣的不確定性意味著不穩定，但對另一群人來說，這卻是加速集滿技能樹、高速成長的過程，滿滿的成就感也伴隨著一次次的破關打怪而來。

「享受那個很焦慮、很痛苦的過程，享受沒有標準答案的世界，是創業跟新創很重要的真諦。」在 Podcast 節目《知識衝浪》的「中堅份子」系列第一集中，在新創領域工作超過 8 年的高而芬，用一句話濃縮了在新創領域工作的酸甜苦辣。

在新創圈，高而芬更常用「創業兔」的名稱走跳江湖，也經營自己的粉絲團和部落格，談新創職場觀察。特別的是，他的職涯發展不像多數人是順著同一種職務直線向上，而是跨度超大的水平移動。2017 年加入線上課程平台 Hahow 後，他經歷過商業開發（BD）、內容、行銷、產品經理（PM）甚至是執行長特助等職務，也負責 Hahow 企業版的新專案開發。在此前，他也在跨國 Fintech 新創做過商業開發和產品經理。

不管是上述哪種職位，他形容，共同點是都屬於「搶錢」的角色，需要掌握好目標客群的特徵和喜好，才有機會一出招就打到痛點。

「搶錢（的角色）會有一個特質是，隨時幫大家做標籤，」他透露，他的臉書好友目前已超過 4000 人，並根據學校、認識的時間點和活動等分類，幫好友下標籤，如今分類多達 200 種。也是因為這套「貴人簿」，讓高而芬曾在短短兩小時內，就幫老闆安排好矽谷一日參訪行程、一次認識當地重要人脈。

作為新創的中堅份子，跨職務的歷練對他帶來什麼成長？而一直以來都是負責開展新業務角色的他，又是怎麼從 0 到 1 讓想法順利落地？高而芬在節目中分享了他的經驗談。

一、如何適應新職務、取得新技能

想系統性的建立新職務能力，高而芬建議，買課程跟書、讓自己直接跟最厲害的高手學習，仍是最有效的方法。此外，他還會將書中或影片裡提到的延伸資料都找來看，擴大這套知識宇宙（高而芬加碼推薦：Y Combinator 和史丹佛大學合開的創業課）。除了硬技能，擁有能面對不確定性的心態，也是在新創領域中必備的能力，他分享，透過多聽演講、參加聚會，聽前輩經驗分享，會發現大家都走過這段旅程，有助於降低焦慮感，也會更有信心踏出下一步。

二、如何讓新計劃從 0 到 1 落地

高而芬引用 Y Combinator 的提醒：一開始，不要做太多規模化的事情，「想辦法把最不規模化跟最笨的事情全部都做過一遍之後，才有辦法去做更有效率的事情，找到商業模式的精髓。」原因是，要自己先經歷過這些「dirty work（吃力不討好的工作）」，才更能了解使用者缺乏什麼，也或許更好的創業題目跟商業模式，會在這過程中浮現。

例如，當初在開發企業客戶時，他發現，比起 C 端消費者，企業客戶對新創的信任感更低，甚至有些覺得新創是詐騙。為了提高信任度，高而芬當時特別在公司裡增設電話，讓企業客戶有「實體公司」可諮詢，並每天上午九點就準時出現在辦公室接電話。也是當自己實際參與後，他才更了解企業客戶痛點、該如何跟他們做生意。

在資源有限的新創裡，要讓新計劃能落地的一大關鍵，就是如何促成跨部門合作。高而芬分享，除了大多數人都會做的競品分析、參考對手新產品，他還先用既有產品兜出一套新解決方案、也成功開發出新客戶，以證明市場確實有需求。當這兩個條件都滿足時，也更容易說服內部願意採用和支援新專案。

三、從第一天就做好要交接的心理準備

若新專案確認可行，接下來就會有更多同事加入，讓產品得以規模化。高而芬提醒，新專案發起人，要在第一天就假設接下來隨時需要將專案交接出去，或找其他同事加入，而最有效率的溝通方式就是將所有事情「文件化」，「就像寫英雄傳記，把英雄旅程裡發生的所有事情都記下來。」這形式可以是文字、語音甚至是影片。

在新創圈打滾了一輪，現在正好是高而芬的職涯「Gap Year」。雖然這趟旅程有焦慮、有痛苦，但過程中的成長和成就感，卻容易讓人上癮，這也呼應他在最後與我們分享的這句話：「0 到 1 打造產品的過程，會讓人感覺活著，我很喜歡這種感覺！」

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＊本集內容皆非投資建議，投資前應謹慎研究、評估風險

當時，他還在交大唸書、連什麼是創業都還沒搞清楚，卻做出驚艷市場的「電子地圖」，比 Google Maps 還早，更於創立第一個月就收到一筆五千萬元的收購邀約，接著又收到福特汽車開出高達 15 億預算的接案邀約。然而，考量團隊規模和能力，他忍痛放棄 15 億、選擇另一個規模較小的 2 億元案子，這在當時看來是更穩妥的安全牌。

沒想到，網路泡沫來了，該客戶從此人間蒸發、辦公室一夕搬空，連帶拖累葉建漢的公司、終至清算資產，「​​第一次創業，就這樣悶不吭聲地輸了。」

不過，他的創業路並不僅止於此。2004 年，他嗅到行動（Mobile）商機，創辦網路新創「時間軸」，比 Facebook 更早做出依照時間排序呈現資訊的功能，並從 toC 轉向 toB App 研發，吸引可口可樂、星巴克等知名企業成為其客戶，最後被遠傳收購，也成為當時台灣少數賺錢的行動網路科技公司。

面對瞬息萬變的市場和創業環境，可行的路徑永遠不會只有一條、也可能不斷變動。正如葉建漢認為：「找到問題只是第一步，找到一條可行的路，才是創業精神裡最重要的。」

但創業家該如何靈活思考、改變策略，找到那條對的路，讓自己能持續存活下去？

首先，在創業這條路上，沒有人有正解，因此應把握在有資源時盡可能嘗試不同方法。

其次，創辦人得思考，若遇到最壞的狀況、公司即將結束，你能留下最有價值的東西是什麼？品牌、研發、人才，抑或用戶基礎？如果在這領域裡、有一人會成功，那他所需的關鍵解決方案是什麼？「如果你創造出未來成功對象（拿下市場）的最佳條件，就很可能被策略投資或收購，」葉建漢分享，永遠都要看清楚自己的價值，而不是選擇看似最安全保險的那個方法。

最後、也是最重要的，不管遭遇什麼挫折，創業家都要建立好自己的名聲，做到承諾。如此，即便當下未能順利拿下市場，等時機跟佈局更成熟，過去的人脈和新資源，將加乘出新效應。

除了擬定詳盡策略，也同樣重要的是，創辦人如何調整好自己的心態。

「當你覺得自己體弱多病時，你接觸到環境的每一個聲音，可能都會讓你感覺自己不對、自己不應該堅持下去、自己的方法是錯誤的，應該照著這些別人的方法，」他說，「其實最終，還是你自己的免疫力最重要，所以你必須要調整自己的心情。」

在經歷多次創業天堂路的洗禮後，葉建漢也分享了協助他跨過谷底的三個關鍵思維：

1. 今天就是可以努力的第一天
   很多人會害怕、猶豫到底該怎麼走，但重點是，先想好下一步往哪走比較好，就先踏出那一步。凡事都從這一步開始，今天就是可以努力的第一天！

2. 先預想最壞情況
   面對恐懼時，先想到最壞的狀況，可能是破產、名聲變差、投資人不信任我等等。先在心裡經歷過這一切後，便能用更坦然的態度面對，工作狀態也會更好。

3. 回顧最初目標
   雖然創業不免遇到想放棄的時候，但每次都會想，這目標哪裡不對？如果這目標是對的，那只是現在這條路走不過去，不用全然否定過去。

「把事情想到最壞、把價值想到最遠、把能夠活下去的路想清楚後，自己做出決定。因為這是你的創業，不是別人的創業。」葉建漢說。

雖然這條天堂路並不好走，還可能遇到颳風下雨，但或許你我能做的，也只有在自己所選擇的路徑上繼續邁開步伐，直到看見彼岸的那天。

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2011 年 Pinkoi 剛成立，當時，外界並不看好亞洲設計市場，在市場拓展時更曾被質疑是詐騙。但如今，從台灣出發的 Pinkoi ，已經是版圖已橫跨日本、泰國、香港等地，​​擁有超過 500 萬名會員的跨國平台。

超過十年的創業歷程，難免遇到營運逆風和挑戰，這時該如何凝聚團隊向心力、提振士氣？

Pinkoi 的作法是，每季舉辦全員大會，和團隊成員分享公司近況。乍聽下並不特別，但關鍵在，就算公司遭遇困難，也不用糖衣包裝現實，而是誠實分享公司現況。只有在了解公司遭遇的挑戰後，團隊才能同心協力解決問題、也凝聚向心力。

顏君庭說明：「想像公司是一艘船，如果船長從頭到尾只講：『Everything is going to be fine』、『從起點到目的地一直都會是風平浪靜』，我認為這船長不夠盡責。因為過程中，有可能遇到暴風雨、引擎破洞或漏油，要告訴團隊，團隊才能想怎麼把洞補起來、修好引擎，甚至是增加備援。」

如何在成長和控管成本間取得平衡？這也是熊市下的重要課題。對此，顏君庭有三點建議。

1. 專注解決用戶痛點 

現金流取決於，客戶是否願意為你的服務付錢，因此要時時問自己：「是否幫我們的社群創造價值、解決痛點？」甚至是，有哪些痛點雖然還未著手，但是有機會解決並創造更多價值。

該如何衡量用戶痛點是否被解決，可透過不少量化指標觀察，包含：用戶留存率、是否持續付費等等。

2. 創造正向現金流 

若產品本身已能創造現金流，那麼可進一步思考，這些已證明可帶進現金流的業務，是否有機會做更大、讓現金流不會因短期缺口而受傷？

3. 從 P&L 數字了解決策是否正確

仔細挖掘損益表（Profit & Loss）上的數字，能幫創辦人找到優化公司營運的切入點，也是判斷決策是否正確的關鍵指標。例如，從營收轉成毛利的過程檢視哪裡可優化、是否有辦法創造更好的經濟規模等等。

對創辦人本身，顏君庭認為，創辦人需要用開放心態吸收各種資訊，包含負面回饋，才能用更健康的心態擁抱熊市下的不確定性。

「有一陣子，自己也很 burnout（過勞），不曉得未來怎麼走……，這十年裡，有一年到一年半的間，你問我未來要怎麼走？I have no idea。」顏君庭回想。

工程師背景出身的他，在創業初期只專注在寫程式、開發產品，卻對公司的長期發展很迷惘。他形容，當時自己的角色比較像「builder」（建設者），而不是「thinker」（思考者），但其實後者對創辦人來說更重要。

直到某天，Pinkoi 其中一位共同創辦人告訴顏君庭：「你不該再寫程式。」更把他的 Github 權限關閉，才強迫他走出自己的舒適圈，主要任務從寫程式轉變成與人溝通，也是直到那天，長期戰略思考的開關才真正開啟。

從那之後，他比過去更積極和投資人聊天，到市場上接觸不同人，啟發新想法。他也喜歡透過讀書，從他人經驗中學習如何面對迷惘。

熊市下，他推薦大家重讀 2001 年出版的《從 A 到 A+：企業從優秀到卓越的奧祕》，因這本書描寫的正是，在 2000 年代的網路泡沫下，為什麼某些科技公司能成功生存、而某些卻在泡泡破滅後消失，與現在的環境背景如出一徹。

最後，顏君庭與我們分享，練就他心理韌性的關鍵之一，其實來自育兒經驗。創業初期，他得一邊寫程式、一邊餵奶，還曾有一次一個不小心，奶瓶就在電腦上打翻，讓整個工作得全部重來。

「那段時間的焦慮、慌張、無助等感覺，基本上跟創業差不多，甚至更辛苦，」顏君庭說，但這也讓他在未來面對創業挫折時，能更沈著，畢竟在他看來：「沒有什麼事情，比打翻奶瓶更糟糕！」

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? 本集踏浪指南

• Pinkoi 從 Day1 就是熊市
• 設計市場就像 Web3 一樣仍處於早期、成長空間大
• 向船長學習如何凝聚團隊
• Peter 如何養成心理韌性
• 熊市下要注意的三件事
• 用開放心態擁抱不確定性
• 創辦人被迫跳脫舒適圈的故事
• 熊市下適合重新溫習的一本書

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現在的他，又多了投資人的身份，他在 2020 年成立創投 Turn Capital，短短十個月內投資和併購 12 家公司，包含 Podcast 平台 SoundOn。這集，他將與我們分享，他怎麼帶領公司走過低潮，對於在熊市做 M&A 又有什麼建議。

對熊市感受最深的，正是那些「尚未開始獲利、融資遇到困難」的新創。潘杰賢建議，無論如何，都得想辦法在最短時間內達到盈利，這也是他作為投資人，在挑選投資標的的重要原則。

只是，營收很難在短時間內提高下，就得考慮砍成本，且得做到「錙銖必較」的程度。他舉例，除了水電費、電話費、管理費、租金等都要重新檢視，他甚至仔細到連 G-suite 購買的帳號數量是否符合公司人數、是否一定要用到更高級的方案、能否和代理商談年約等等，都會一一確認。

「創業家都很討厭跟我對這東西，因為很繁瑣，」他說，「但一定要走到這麼細，因為只要基礎夠紮實，不管碰到什麼問題，你都不會倒。」

至於要如何帶領公司度過熊市和低潮？潘杰賢給出三點建議。

第一，照顧好員工。「『公司』的定義，就是你和你的團隊一起去達成一個目的，」他相信，新創前幾年的成敗與否，都圍繞在團隊身上，因此建議創辦人無論發生什麼事，薪資一定得想辦法付，「只要團隊在，你都能翻身。」

第二，不放棄。延續上一點，只要團隊在、創辦人不要放棄，公司就不會失敗。「只要有團隊跟你走，你又不放棄，你就不會失敗，因為你會繼續找尋，」他認為，「沒有失敗，只有放棄。」

第三，比起損益表，現金流管理更重要。他舉例，若應付帳款是 90 天、但應收帳款是 30 天，這中間就會有兩個月的彈性，可以思考還有哪些地方能分散資金壓力。

關於募資，光潘杰賢一人經手過的融資金額總計共超過 3 億美元。雖然外界看他就像是「募資勝利組」，但他透露，他融資的成功打擊率也差不多只有 1%。「找一百個投資人，只有十人回覆，十人裡其中只會約四家見面，其中兩家跟進，最後可能只有一家跟投。」

因此，在他看來，要成功募到錢，沒有捷徑，靠的是持續做下去。例如，他在每次融資時都會固定跟幾名投資人聯繫，其中有些人根本沒正式見過面、九年期間對方也只回覆過一兩次。

「他們都說我像『融資蟑螂』，從恐龍時代就存活到現在，打不死、一直來。」潘杰賢笑說。但他仍持續這麼做，因為只要不放棄，對方就可能在某天回覆你。

最後，熊市下，新創估值變低，也有創業家認為這是 M&A 的好時機，對此，潘杰賢分享 Turn Capital 在挑選併購對象時的幾點原則，以及併購公司後他通常會做的幾件事。另一方面，也有新創為了生存下去，想尋求買主併購，潘杰賢對此也給出建議。

想知道更多他的第一手分享，歡迎點進本集 Podcast 節目《知識衝浪》收聽！

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? 本集踏浪指南

• 為什麼成立 Turn Capital、從創業轉做投資？
• 什麼樣的新創在熊市不會受影響？
• 帶領公司走過低潮的三大關鍵
• 總融資金額破 3 億美金的募資心法公開
• 如何評估併購標的？不追高、看產業
• 收購公司最難的在團隊磨合，該怎麼做？
• 當被併購也成生存選項之一，有什麼建議？

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