我加入心元最主要的原因，是因為 Matt。在 2017 年秋天的某個上午，我們約好一起簡單喝杯咖啡。結果，一杯咖啡變成了一頓長達 6 小時的早餐！那天早上，我應該收到了幾張違停罰單，但我覺得非常值得！

認識 Matt 的人都知道，他天生擁有一股強大的影響力。簡單來說，他是一位充滿正能量的人。而且，天啊我必須承認，這股正能量的傳染力超強！老實說，他的思維方式跟我非常不同。Matt 總是能不斷地保持樂觀、看向光明面，而我則總是處處小心翼翼、超級謹慎。但這也是為什麼，我相信我們可以互補成一個很棒的團隊。

加入心元後，我很快地開始與既有 portfolio 聯繫、和潛在投資對象約會議。回顧我第一年做的會議筆記，在字裡行間，我看到自己有多謹慎。例如：我寫了不少類似「如果 Google 也開始做這個產品、如果 Amazon 也進入這個市場……」的評論。對於當時剛離開 Google 的我來說，因為知道 Google 能在轉眼間搶走新創生意，會有這種擔心似乎很正常。而且，很多案例確實如此。

但，即使在 Google 內部大量新點子不斷湧現、而這件事短時間內也不會改變的前提下 —— 更多時候，我所擔心的這些狀況也未曾發生過。

我花了一些時間才意識到，對創投而言，說「不」是相對容易的事情。大家很容易就開始分析所有可能在未來面臨的問題，尤其對我這樣特別小心翼翼的人來說，更擅長找出潛在風險。但或許，這項能力在創投裡並不需要過度發揮，因為我們都知道，創投的成功，是建立在如何戰勝這些風險，儘管機率渺茫。這點，也是我從 Matt 身上學到最多的。他所散發出的正能量，幫助我釐清，對創投來說，最重要的問題其實是：

「假如一切都順利，這件事能有多大的成功？」

讓我們換個角度想想：如果一個點子能成功克服所有逆境，順利解決問題，那接下來會發生什麼事？這是我最喜歡做的思考實驗。

當我與潛在投資案的創辦人對話時，這套思考框架幫助我判斷，一個創業點子的潛力有多大。同樣的，在與既有 portfolio 創辦人對話時，這套框架也能幫助我思考，他們應該把資源放在哪些策略上。對個人來說，這套思考框架也讓我更積極地做出看似挑戰重重、但有機會為這世界帶來巨大變化的行動。

不過我也得說，這套思考框架很可能會讓你做出一些看似很笨的決定。但我想這也無妨，你不需要永遠都是對的。這套思考框架要傳達的核心概念是，我們要以樂觀為基礎來看待所有事物。以樂觀為核心，也能幫助你看見別人看不見的潛在機會。從第一天起，Matt 就向我展示了這點。他的正向，造就他成為如此有才華且成功的人。將「保持正向」這件事變成我的決策核心，也是我在最近這幾年做過最棒的事情。祝福大家，相信 2024 年，會是無懼且光明的一年！

用財務的眼睛觀察公司營運

財務管理，對新創公司來說，不只是影響「成功」、更是影響「生存」的關鍵因素之一。因為，新創公司多半都在燒錢的階段，每一分錢的利用都可能影響到公司未來營運，但反過來說，善用財務的客觀視角，也能更有效地運用財務、優化績效。

以下是新創財務管理需要關注的幾大指標：

• 財務預測：是新創公司財務管理的最重要的一環，也呼應到投資人最關心「Runway 還有幾個月？」，幫助投資人判斷接下來什麼時候會募資。這對新創而言像期中考，因為他們必須在短時間內有所表現。
  
• 現金流量表：是財務預測最重要的工具，建議新創公司要預估到 6-12 個月。
  
• 建立財務指標：不用多、但需有意義且定期分析，以每月最為理想，並根據其產品屬性和競爭對手進行比較，監測公司營運健康度。為了確保有足夠的營運週轉資金，應收應付款的管理也不能忽略。
  
• 非財務指標也同樣重要：包含如商標、合約和侵權等容易被忽略的項目。
  
• 合理的費用控管：費用控管非常重要，因為省一元和賺一元在財報上具有相同的效果。
  
• CEO 也必須培養基本的財務觀念：身為公司的核心人物 CEO 也必須培養基本的財務觀念，對名詞或數字要追根究柢，與財務長一起並肩作戰。
  

IPO 對於新創的機會

IPO 是新創常見的出場方式，為公司與投資人帶來許多正面的影響。

首先，它幫助公司吸引更多優秀的員工，進而提升企業競爭力，同時也使公司的制度更加完善。其次，IPO 可以帶來更多資源和機會，包括資本和品牌知名度，另一方面，IPO 提供投資人的資金變現機會。

而在決定 IPO 後，新創在考慮上市地點時，必須考慮不同地區的上市成本和後續維持成本。

就台灣而言，基於不同的條件與公司獲利情況，在台灣有三大上市的地方，包括傳統主板（上市/上櫃/興櫃）、戰略新版、創新版。選擇在台灣上市具備許多優勢，如上市成本較低，對於新興中小型企業非常有吸引力，另外，在台灣上市時，選擇合適的會計師和券商也非常關鍵。

日本和美國也是吸引台灣企業上市的熱門地點。在這兩個地區上市的新創可以獲得更多的資源和投資者關注，有助於推動公司成長和發展，然而，值得注意的是，在美國上市的成本較高，且可能難以獲得機構投資人的喜愛。

最後，IPO 也是最危險的時期，例如，有些中小型企業即使獲利穩定，卻不願意進行 IPO，主要是考量到上市後需要承擔更多的稅務負擔和財務架構的改變，同時希望避免被市場眼光左右企業的營運決策。

要避免 IPO 帶來的負面效應，做好準備充分是必不可少的，包括成立一個內部的 IPO 委員會，負責籌備和監督 IPO 過程，且必須仔細挑選會計師、券商和律師等專業人員，以確保 IPO 的合法性和準確性。

更重要的是，應該要讓所有員工了解 IPO 的整個過程與優點，並在過程中充分地向員工透明溝通，使員工理解並積極參與，避免員工認為公司與他在不同的條船上，從而增強企業的凝聚力和積極性。

之所以要懂得說「不」，是因為你的時間和資源都很有限且珍貴，不能只是為了讓別人覺得你很有禮貌，而凡事都答應。如果你最近覺得壓力很大、現金流很緊，或是團隊產出速度不夠快，請先問問自己：我說「不」的次數夠多嗎？

以下，是你有權力說「不」的幾種情境。

1. 休閒應酬：拒絕那些想跟你請教產業資訊的大學畢業生。拒絕和你前公司的同事見面。拒絕參加各種產業活動、Happy Hour 和會議，即便你受邀出席或演講致詞。

2. 投資人和 LP 會議：拒絕和既有投資人、潛在投資人或外地來訪的 LP 會面。如果你現在並沒有募資計畫，或認為現在還不夠有信心能透過一場會議帶來投資，可以先拒絕這類的會議。

3. 定期的一對一會議：你的團隊需要你，但這不表示你要把時間平均分給團隊的每個人。並不是每一位團隊成員都需要每週跟你開會。只要這個會議無法帶給你能量或對提高公司收益有幫助（老實說，這些對營運沒幫助的會議應該取消），你都有權利拒絕。不要為了「公平」，而把你的時間平均地分配給整間公司。要不成比例地將時間分配給那些能推動事情進展的人。

4. 內部項目：你有可能得當潑冷水的人，對那些讓團隊感到興奮的想法說「不」。對那些已經啟動、卻得忍痛中斷的項目說「不」。這不只是為了讓自己保持清醒，也是為了保護公司。當下，你的團隊可能會對你的「不」感到很失望，但另一方面，他們也會感激你給出很明確的拒絕。說「不」，能讓整間公司專注在你認為對的項目上，讓團隊更知道該如何分配他們的時間。

5. 客戶：無論是長期跟隨你的客戶、一直提出與公司既有產品開發路線不同需求的大品牌客戶、耗盡團隊資源的付費客戶，或是不斷要求 demo 卻從未帶來任何轉換的潛在客戶，都應該拒絕。授權團隊拒絕的權利，讓他們勇敢拒絕這些「感覺」應該得答應的邀約。

拒絕上述五種邀約，是違反直覺的。因為，說「好」，讓人覺得有禮貌且討喜，還可以開啟新合作、投資和帶來新客戶。因此，值得澄清的是，即便今天說了「不」，之後還是可以說「好」。在今天說「不」，並不表示你就是沒禮貌、自私且過度利益導向，而是讓你準備好後，對他們說「好」。唯有先設定好清楚的界線，後續才能敞開心胸互相交流。

不是每個邀請都一樣重要，請謹慎地對待你的時間、資源和精力，而常常，最簡單的方法，就是說出「不」這個字。

在那之後，我加入 Google，負責建立美國和拉丁美洲的新業務團隊，因此擁有好幾年面試、招募和訓練業務人員的經驗。當初，我們的任務是尋找一群願意付費數十萬美元的新客戶，而非從既有客戶名單著手。雖然，當時的數位廣告市場不像電視一樣飽和，但也絕對說不上容易。

對許多新創來說，業務人員很可能是繼工程師後，下一個最需要招募的職務。Flexport 首位外部招募的員工 Anthony Chen 最近也與我分享：「把東西賣出去，基本上解決了所有問題。」我也蠻認同這句話。畢竟，如果根本沒人在用你的產品，那還有什麼意義？

對新創來說，在早期找到對的業務人員更是關鍵。有效率的面試、正確的薪水獎金制度設計、設定正確的追蹤指標等等，都有助於提高業務人員招募的成功率。但，這一切還是要回歸到原點：從面試開始就篩選出對的人。

以下分享過去我在招募業務人員時，最看重的五點特質：

• 適應力（Resilient）
• 穩健進步（Even Keeled）
• 有紀律（Disciplined） 
• 有洞察力（Discerning）  
• 會說故事（Storytellers）

如何辨識出面試者是否擁有這些特質？可以透過詢問這幾個問題。

適應力（Resilient）

一名好的業務人員，在被潛在客戶拒絕時不會覺得灰心。他們能夠很好地消化這些「拒絕」，並且能容忍變化（包含負責範圍、獎金抽成、需要提供哪些客戶支援、擁有哪些資源等等）。這特質對新創來說尤其重要，因為新創的產品、理想客戶樣貌（Ideal Customer Profile，ICP）和競爭態勢，可能隨時在改變。

範例問題：

• 請分享你個人業績最好與最糟的一季。當時的結果如何？當初你做的哪些關鍵行動，帶來最終的成功或失敗？如果再來一次，你會做出哪些調整？你在過程中最大的學習？

穩健進步（Even Keeled）

一名好的業務人員，在事情進展順利的時候也不會過度興奮。即便他們對於接下來訂單很有信心，他們仍會在銷售過程中適度保持警惕，對銷售預測保守地打點折扣，並且總是想辦法擴大銷售漏斗（例如，打陌生拜訪電話給潛在客戶）。

範例問題：

• 請你分享業績沒達標的經驗——為什麼當初未能達標，以及再來一次，就你已有的能力和資源，你會如何完成那次的業績目標？（有自我覺察能力、穩健進步且態度主動積極的人，不會把失敗原因怪罪在產品或市場等大環境上，而是會關注在可以改進的指標上）

有紀律（Disciplined） 

向外接觸新客戶固然重要，但如果後續沒有持續跟進，等於前面都在白費力氣。好的業務人員，知道如何分配時間，在接觸新客戶和後續跟進間取得平衡。保持整體銷售流程（從接觸新客戶到留存舊客戶）的動能，對業務人員來說相當重要。

範例問題：

• 你透過觀察哪些指標來判斷業績是否在目標軌道上？在每天的工作當中，你如何利用這些指標？

有洞察力（Discerning）  

不是人人都是你的理想客戶。知道「不要」向哪些人銷售，也同樣重要，特別是當團隊的時間跟資源都有限。有洞察力的業務人員，可以清楚定義出客戶的痛點，並知道你的解決方案可以如何替他解決問題。如果業務人員總是在機會渺茫的線索上兜圈，不斷消耗團隊的資源，將拖累公司整體進展。

範例問題：

• 假設在這一季結束前，你需要完成 15 個新案子、建立 1000 個潛在客戶名單，你會用哪些標準來排序或篩選客戶，以達到這目標？你會接觸的客戶依序是哪些？你可能會需要哪些資料，來幫助你決定下一步該怎麼做？

會說故事（Storytellers）

現在的業務人員，很有可能需要遠距銷售產品。這表示，他們需要非常傑出的寫作和口語溝通能力。他們還必須能問對問題，並仔細聆聽。最重要的是，他們必須能讓你買單？你是否能信任他們？假設你給了他們一本模擬的客戶通訊錄，他們會知道如何從中篩選、追求並談成那些最忠誠的客戶嗎？假如請他們扮演業務員，並由你扮演客戶，他們會知道如何透過說故事的方式來說服你嗎？

範例問題：

• 先花點時間熟悉我們的產品。假設我們是客戶、你是業務員，你會如何向我們推銷產品？比起你能記得多少產品規格，我們更好奇，你如何與潛在客戶互動並說服對方。

招募業務這件事，對所有公司來說都不簡單。如果你剛好在面試新人，可以儘早評估他是否具備上述特質，如果你正在做人員績效管理，或許也可以參考上述指標作為評分依據。

不過，要能快速辨識出頂尖人才並加以培育，並不簡單，甚至將其形容為一種「超能力」也不爲過；反之，要能快速辨識出平庸員工，並降低其在組織中的比例，也絕非易事。我從來沒聽過創辦人說：「我後悔太早解僱那個人了」，或是：「早知道不要解僱那名員工」。相反的，十次裡有九次我聽到的都是：「我們應該早點解僱他」，或是：「在這名員工離開後，團隊氛圍變得更好，且執行速度也顯著提升」。

然而，這篇文章不是想告訴你如何「快」又「狠」地開除員工，而是想鼓勵各位創業家，應該開始練習「辨識團隊人才」的能力。因為，唯有真正了解團隊，你才能更有效率地培育出更多高績效員工，減少低績效員工。接下來，我將分享幾個方法，一起練習培養辨識人才的能力吧！

• 常常關心你的團隊
  會議以外的非正式場合，其實更是關心員工的好時機，像是在茶水間、在早晨沒有太多人的辦公室裡、一起出去吃飯、下班一起走去捷運站的路上等等……。問問你的團隊最近還好嗎？然後，不要急著接話，先等個幾秒，通常在短暫沈默後，對方通常會願意吐露他們真實的心聲。這將有助於幫你和團隊建立更緊密的關係，也能接收到很難在正式的團隊會議或 1:1 會議中出現的資訊，讓你更了解團隊和公司業務。
  
  此外，這些對話也能幫助你更全面地了解，團隊平常如何面對壓力，以及驅使他們投入工作的背後動力為何。不要讓團隊成員覺得這段對話是陷阱題，當他們願意卸下心防，與你分享他們面對的壓力時，這都不該被視為績效考核的一環。相對的，這些對話，反而有機會改寫你對某些人的印象，例如某員工不是工作能力不好，只是他的長處和當下的任務沒有配合上。

• 問問大家最近在工作上最想感謝誰、最喜歡誰、最不能沒有誰？
  在 1:1 會議上詢問上述問題，能幫助你了解誰是組織內的超級明星。當這問題被問了至少十次後，相信誰是高績效員工的答案將呼之欲出。畢竟，不是每個人都善於替自己宣傳。而當你更了解誰是促進團隊執行力的關鍵人物後，之後便能更快辨識、培育和增加這類人才，幫助組織整體產出加倍成長。

• 每月固定和領導團隊來一場人才診斷會議
  每個月和共同創辦人和幾位主管，固定進行一次 30 分鐘的快速人才診斷會議，能幫助你更有系統地診斷組織人才。要讓這 30 分鐘的討論更有效率，辨識出誰正在發光發熱、誰正在陷入困境，可參考以下架構（如下表）。討論過程中，要提醒自己需講出具體的行為、證據或例子，以及下一步可採取的行動（例如可以加碼投資的地方、可以如何導正潛在風險），而不要只是情緒性抱怨。
  
  儘管這場會議很容易受其他更緊急的事項影響而被延期或取消，但這絕對值得你投資時間。此外，這會議也能加速你釐清並真正開始解決組織面臨的問題。這也可以提高你的領導力，提醒你常與高績效員工互動並對他們表達感謝。

整體來說，更了解你的團隊、辨識人才，還能帶來哪些附加好處？首先，這讓你更了解組織人才缺口，並有機會透過未來的招募將缺口補上。同時，當有新的問題待解決時，也能透過重新配置資源或調動內部人才，而不一定只得等外部招聘。

而我私心最喜歡的好處是，這可以為沉重的創業日子裡，添加一點輕盈。這些對話，雖然不一定能在業務上帶來戲劇化的「aha! moment」，但卻能幫你與團隊建立更緊密的關係，且諸如「你最近在工作上最想感謝的人是誰」這類的特定問題，可以提高血清素，為彼此帶來愉悅感。此外，當你願意每個月固定抽出時間在組織人才相關的會議上，也會讓你感受到你跟領導團隊間的想法和步調是更協調且一致的。

心元資本在 Podcast《知識衝浪》中，邀請幾位創業家分享熊市實戰經驗。在營運低谷時，該如何開源節流？如何凝聚團隊向心力？創辦人本身如何建立心理韌性、面對創業路上的不確定性？來看看這幾位從熊市中存活下來的創業家們，有哪些應對策略和心法。

一、第一原則：想辦法在最短時間內盈利

當市場進入熊市，先抓緊這第一原則：想辦法在最短時間內達到盈利。換句話說，就是「開源」和「節流」。

設計商品電商 Pinkoi 創辦人顏君庭提醒，現金流取決於「客戶是否願意為你的服務付錢」。因此，要時時問自己：「是否已經替用戶創造價值、解決痛點？」、「有哪些尚未解決的痛點，有機會創造更多價值？」透過觀察用戶留存率、續購率等量化指標，可檢視上述幾點是否到位。

當產品已能創造現金流，則可進一步思考：「這些可帶進現金流的業務，是否有機會做更大、讓現金流不會因短期缺口而受傷？」

此外，仔細挖掘損益表（Profit & Loss）上的數字，也能找到優化公司營運的切入點，以及判斷決策是否正確的關鍵指標。例如，從營收轉成毛利的過程中是否可以優化、是否有辦法創造更好的經濟規模等等。

但是從現實面來看，營收很難在短時間內提高，如何節流便成關鍵。曾創辦交友軟體 Paktor 和直播平台 17 Live（前 M17 集團）、現為 Turn Capital 執行合夥人潘杰賢提醒，這需要做到「錙銖必較」的程度。

例如重新檢視水電費、電話費、管理費、租金，連企業帳號購買數量是否符合公司人數、是否一定要用到更高級的方案、能否和代理商談年約等都是可以節流的方向。或者，也能思考如何分散現金流壓力。例如，如果能談到90天的應付帳款、30天的應收帳款，這中間就會有 2 個月的資金彈性。

同時，也要確保和重要客戶的溝通保持暢通，並檢視「和重要客戶的關係是否夠緊密？對方營運狀況是否穩定？假設對方不再購買，對公司營運會造成什麼影響？是否有折扣或延長合約的需求？」提早盤點並因應，就能降低變動對營運帶來的衝擊。

二、將團隊凝聚為最強後盾

無論牛熊市，企業營運難免遇到逆風和挑戰，這時該如何凝聚團隊向心力、提振士氣？

Pinkoi 的作法是，每季舉辦全員大會，和團隊成員分享公司近況。關鍵在於不能只報喜不報憂，當公司面臨困境，也要誠實分享公司現況。因為只有在了解公司遭遇的挑戰後，團隊才能同心協力解決問題、凝聚向心力。

顏君庭說明：「想像公司是一艘船，如果船長從頭到尾只講：『 Everything is going to be fine 』、『從起點到目的地一直都會是風平浪靜』，我認為這船長不夠盡責。因為過程中，有可能遇到暴風雨、引擎破洞或漏油，要（把真實情況）告訴團隊，團隊才能把洞補起來、修好引擎，甚至是增加備援。」

三、創辦人心態是成敗關鍵

跟調整公司營運策略也同樣重要的是，創辦人必須先調整好自己的心態，才有足夠能量面對挑戰。

「當你覺得自己體弱多病時，你接觸到環境的每一個聲音，可能都會讓你感覺自己不對、自己不應該堅持下去、自己的方法是錯誤的，」智慧咖啡機 iDrip 創辦人葉建漢說，「最終，還是自己的免疫力最重要，所以你必須要調整好心情。」

作為連續創業家，葉建漢早在二十多年前，就經歷過在網路泡沫下創業，遇到客戶人間蒸發、辦公室一夕搬空，最終導致公司清算的震撼教育；他也曾順利出場，將行動網路公司「時間軸」出售給遠傳。現在，是葉建漢第四度創業，對熊市已有免疫力的他，分享協助他跨過谷底的三個關鍵思維：

1. 今天就是可以努力的第一天
   很多人會害怕、猶豫到底該怎麼走，但重點是，先想好下一步往哪走，就先踏出那一步。凡事都從這一步開始。

2. 先預想最壞情況
   面對恐懼時，先想到最壞的狀況，可能是破產、名聲變差、投資人不信任等等。先在心裡經歷過這一切後，便能用更坦然的態度面對，工作狀態也會更好。

3. 回顧最初目標
   雖然創業不免遇到想放棄的時候，但只要確認目標正確，那只是現在這條路走不過去，不用全然否定自己。

在熊市下創辦部落格平台「無名小站」並成功出場、現為創投的簡志宇也認為，能成功度過熊市的創辦人，多半能用跳脫牛熊市的思維看市場。原因是，當選對市場，市場修正對早期新創來說應該很無感。

他舉例，一個原本有 10 億美元商機的市場，就算在熊市時大幅修正 50%，仍具有 5 億美元的價值，「創辦人一開始看到的是無邊無際的海洋，當海洋退潮，理論上看不出差別，因為這海洋對他而言還是無比巨大。」

四、結束不等於失敗，為重返戰場準備

熊市，也是創辦人重新省思創業初衷和決心的好時機，當大環境不好，認賠殺出不一定是壞事。

簡志宇觀察，在矽谷，創業失敗或退出並不是丟臉的事，不少矽谷獨角獸的創辦人，都不是第一次創業就成功，且這次所累積的經驗和人脈，都能作為下次創業的養分。

如果公司真的被迫面臨結束，這時創辦人得思考：能留下最有價值的東西是什麼？品牌、研發、人才，還是用戶基礎？如果未來在所處的領域中有1個人會成功，那他所需的關鍵解決方案是什麼？

「如果你創造出未來成功對象（進入市場）的最佳條件，就很可能被策略投資或收購，」葉建漢分享，永遠要看清楚自己的價值，而不是選擇最安全保險的方法。

重點是，不管遭遇什麼挫折，創業家都要建立好自己的名聲、承諾的事情要做到。即便當下未能順利拿下市場，等時機跟佈局更成熟，過去的人脈和新資源，將加乘出新效應。

最後，不少創業者都不約而同提到，熊市下會遇到的辛苦、孤獨和挑戰，其實都是創業過程中的常態，因此與其說「新創得替更壞的狀況準備好」，倒不如說只是「回歸基本」。相信在經歷市場篩選後，那些能堅持並持續投入的創業家，也是最後能留下、抓住市場空缺的人。

本篇文章授權刊登於《數位時代》專欄

2020 年，許多公司捨棄原本進辦公室的實體上班模式，轉向更分散的異地協作模式，也更傾向在全球各地可配合的時區中，招聘好人才。但，在距離轉向「遠距優先」超過兩年的現在，越來越多創辦人開始意識到同地協作的重要性。其中，有些公司已經決定 100% 回歸到辦公室上班，然而，也有不少公司仍持續在全球各地設立團隊，對多數公司來說，出差和更頻繁的異地會議/活動等相關開銷，比以往都來得多，有時甚至超過辦公室租金。

遠距協作，可能會帶來昂貴的代價，無論是考量到費用面或者是潛在的生產力流失（包含人才培訓、團隊文化建立、即時腦力激盪等等）。然而，想維持同地協作，同樣也可能付出昂貴成本，原因是，好的人才散落在各地，且追求工作彈性的頂尖工作者，可能不一定願意回到辦公室。

如果你正在為了該遠端還是該回實體辦公室而煩惱，我們從心元資本的 portfolio 中，看到兩個挺有創意的解決方案，希望與大家分享。

設定好固定的核心協作時段

要如何同時保有遠距工作的彈性，以及實體協作的生產力？先想想看，如果有員工在進辦公室後才發現，其他同事都在那天居家上班，士氣將大受打擊。就連創辦人都可能為此煩惱，一名創辦人曾告訴我：「我身為這間公司的執行長，但那天，我卻是整間公司裡唯一進辦公室的人，其他人都居家上班。」

一種方法是，將每天下午的一到四點，設定為整間公司的固定共同協作時間。在這段時間裡，大家都不能安排外部會議，且必須將這段時間保留給其他團隊成員。對於同地協作的團隊來講，這表示，每個人都必須在下午一到四點待在辦公室裡，但其他時間仍可選擇居家上班。對於異地協作的團隊而言，這表示，在那段時間裡，大家都必須在線上且可被聯繫上，不管是個人會議，或者是與客戶、廠商、投資人、面試者等的外部會議，都應該要可以被安排在這時段裡。共同協作時間，讓整間公司得以凝聚在一起，而這可以是一天中的任何時段，只要每天任選連續的三小時即可。

對同地協作的團隊而言，這方法可有效解決上述彼此見不到面的問題。而對異地協作的團隊來說，這雖然不是最完美的解決方案，但卻能替團隊設下清楚的界線和凝聚注意力。

在這段共同協作的時間裡，可以在 Slack 裡發布公告、讓大家更即時地接收到訊息，需要時，也能撥通電話、快速解決問題，或透過 Zoom 召開需要更長時間的腦力激盪會議。如果不這樣規定，只要會議時間超過三十分鐘、參與人數超過三人，很可能永遠找不到彼此都有空的時段。共同協作時段，不僅創造出同地工作帶來的偶然驚喜（serendipity）跟效率，卻又能同時保有遠距工作的好處（例如更快樂的員工、更廣泛的人才庫等等）。

高階主管需同地協作

為了尋求好人才，員工可以從各地招聘，但高階主管則必須優先考慮與總部同一城市、可進到總部辦公室工作的人選。

一名創辦人曾跟我分享，他們雖然在美國各地招聘人才，但必須確保高階主管們在同個城市裡工作。這是考量到團隊間的化學作用和見面頻率對公司營運的重要性。如果一名創辦人的高階主管們採取遠端上班，那麼可以預期，這間公司將需要付出更多出差費用。試想，創辦人跟高階管理團隊間，每季只見一次面是完全不夠的。再者，如果創辦人與高階主管間的步調未能同步，可能將為此付出相當高的成本。和公司三到四位核心的主管同地協作，可以替創辦人省下開銷（減少出差次數），時間（減少確認彼此時間的次數）和拉長公司生命週期（經營團隊步調更一致–>更多產出–>獲得更多投資）。雖然，高階主管在同地工作的策略，可能會讓創辦人錯過一名超級優秀但不願意搬家的 CMO 人選，但如果創辦人和管理團隊間，曾因遠距協作而溝通不良或關係緊張、但見面時又迎刃而解，或許這是值得一試的取捨。

關於遠距協作還是回到辦公室？這題沒有有正確解答，但如果你剛好在打造團隊和擴大規模的階段，希望上述作法可以替你帶來一些靈感！

創辦人／CEO通常被工作追著跑，行程滿檔，不只很難空出一個完整的半天空檔，行程安排甚至不是以小時、而是每分鐘計算。好不容易空出來的時間，也會立刻被各種 email、slack 訊息、臨時會議等各類事項填滿。

如果你對上述的形容心有戚戚，或許可以好好思考這問題：你的忙碌，是屬於「瞎忙」（busy）還是「有生產力」（productive）？

這兩者截然不同。瞎忙，會讓你「感覺」有生產力，但事實可能並非如此，反而還可能造成反效果。學會說「不」，是創辦人最重要的一課，如此才能確保你能常保生產力，而非成天被該拒絕的行程追著跑。在這裡，「有生產力」的意思是，你的時間是投資在可以替公司帶來重大影響的事情上。

以下，將提供一些思考架構，希望能幫助你釐清，作為創辦人／CEO，你是將時間消耗在瞎忙，還是將時間投資在有生產力的事情上。

1. 有人告訴你「這樣不對」

無論是和投資人、同事、顧問、朋友或員工開會，如果在這場會議裡，他們能讓你跳脫你的既有框架和盲點去思考，那這表示你的時間是投資在對的地方，可以保留、甚至是增加這類的會議，也應試著挪出更多時間和這些人討論事情、腦力激盪、讓大家暢所欲言等等。相對而言，如果這場會議無法激發新的思考模式，那就應該減少這類會議的時間跟頻率。

作為創辦人／CEO，你的想法跟決定應該很少會被團隊否決，因此，要敞開心胸擁抱那些幫助你從不同面向思考問題的人。

↑ 增加幫助你激發出新想法的會議
↓ 減少對激盪思考沒什麼幫助的會議

2. 你感到很有能量／專注／興奮 

多觀察什麼樣的活動會帶給你能量、專注力和興奮感。接下來要舉的例子可能有點違反直覺，但事實上，藉由出門散步來放空和釐清思緒，可能會比你參加一場榨乾體力的會議，要來得有生產力。刪掉那些會消耗你能量的會議，雖然這讓你看起來有生產力，但實則是瞎忙，把這些時間拿來進行可以讓你思緒維持清晰的活動。如果這表示你得騰出每天上午的時間去做其他活動、而不是參加各種例行會議，也無妨，就這麼做吧！

↑ 增加能幫助你思緒清晰的活動
↓ 減少消耗能量的會議；若可能的話，找人代替出席或是直接刪去這場會議

3. 好好發揮創辦人／CEO 的角色

有些事只有CEO/創辦人才有辦法做，而其中一種，就是募資。當然，你可以找COO或其他員工一起參加，但如果你對募資的態度夠認真，剛開始與投資人的會議你都應該親自上陣，用你的論述說服他們。這任務最好不要外包，畢竟如果不是由你來主導募資這件事，那還有誰更適合做？

另一個例子是招募。吸引頂尖人才是整體團隊的努力成果，但這需要由你來驅動。假設公司想吸引亞馬遜的高階主管過來，你就是驅動這一切最重要的角色。除了一般徵才，CEO/創辦人要負責做策略性徵才（Strategic hiring），思考需要什麼樣的人才和新職缺，能幫助公司達到下個里程碑。而那些最好的人才，通常都會期待是由CEO/創辦人親自招攬。

最後，仔細觀察周遭環境和產業動態。在公司裡，沒有任何人會跟創辦人和CEO用同樣的視角檢視公司。作為創辦人／CEO，你的工作就是負責注意產業最新動態，和團隊溝通和設定有抱負且具挑戰性的OKRs/目標，以及思考投資和夥伴策略。

就算你找到最厲害和最聰明的人才加入公司，也不能期待其他人能主導這一切。如果你總是被各種會議追著跑，導致你沒有體力或時間去做創辦人／CEO該做的事情、環顧四周，那你很有可能是在瞎忙，而非真的有生產力。

↑ 把注意力放在只有你能做的任務，將這些工作放在最優先
↓ 減少把時間花在其他人能做以及應該做到的事

在這個時間點，光是管理現金流、決定計畫優先順序、資源分配，可能就已佔據創辦人的所有心思。但另一個也很關鍵、卻常被忽略的點是，作為創辦人，該如何確保你自己、共同創辦人和高階主管的狀態都能不受影響？現在最該避免的，就是讓公司團隊陷入集體恐慌。

這篇文章想與各位創辦人分享，當大環境變得挑戰時，如何在遠距工作的情況下仍與共同創辦人和高階主管保持緊密連結，確保彼此同步，一起成為公司的最強後盾，而非分崩離析的個體戶。

1. 用視訊會議取代文字溝通

你可能心想，每天已經為了許多事情焦頭爛額，會議一場接著一場，為什麼還要跟已經熟到不能再熟的高階主管開視訊會議？不是傳訊息溝通更有效率嗎？確實，你和他們之間已有一定信任基礎，但這個信任關係並非理所當然，而是需要經營。

我們建議，可盤點過去 30 天你與高階主管的互動，如果親眼「看到」對方的時間少於 50%，可能得考慮改變互動工具來加強這段關係。實體互動的眼神接觸、語調，都無法透過線上文字溝通傳遞。要更有意識的去保護你和高階主管間的信任關係，而比起文字，視訊更有幫助。

2. 再忙也要保留 1:1 會議

相信不少創辦人與高階主管有例行的 1:1 會議，頻率可能是每兩週、每月、每季一次等等。但，無論你心想「忙到沒時間聊天」、「沒有當下一定得討論確認的事項」、「前十分鐘才在另一場會議看到他」等等，都不要取消你和高階主管的例行會議。這場會議不但珍貴，也相當重要，要在能力範圍內盡量保護這場會議。無論何時，這都是你行事曆上最重要的會議。

與高階主管的 1:1 會議之所以重要，不在於當場會議所談論的主題，而是，他們比其他人都還了解你在創業過程中，遇到哪些挑戰和處境。要珍惜這段時間，不管是聊天氣、聊週末計畫、聊午餐吃了什麼，什麼都好，就是不要取消。

3. 把握零碎時間聯繫，創造「閒聊」機會

正在居家上班的你，忙裡偷閒的方法可能是出門遛狗或買杯咖啡，而這些出門喘口氣的機會，幫助我們在無止盡的視訊會議中得以喘口氣。過去，還在辦公室上班時，你在出門買下午茶前，可能會先晃到團隊的座位旁，利用短暫的閒話家常充個電。居家上班後，這種非正式的聊天機會變得比以前更少，但其實這樣的互動，在激發創意、維繫關係中扮演重要角色。

在遠距工作下，你仍可以試著這麼做。在出門買咖啡、遛狗時，打通電話給你的高階主管聊聊，就算只是打聲招呼也沒關係。在按表操課的遠距互動中，添加點隨性感，當未來合作面臨緊張狀況時，這些將成為潤滑劑。

4. 不要急著填補空白、一起「無聊」

遠距下，你可能會和高階主管維持每季一次的實體見面，但這段有限的時間裡，很可能已塞滿各種會議，這也導致，你們的互動都在談論日常業務或當下得處理的棘手問題，上個問題才剛解決，就緊接著處理下個議題。

很多人會忽略，我們需要為彼此的對話中保留一段安靜的「空白」。一個令人有點尷尬的一陣靜默，有助於開啟一個新話題，或許，過去就是就是因為有這樣的空白，帶領你們想到有關產品和商業模式的新想法或靈感。所以，保留一些這樣的安靜片刻吧！聚在一起的時候，不要總是埋頭工作，可以試著一起運動、吃飯、滑臉書……，甚至一起感到無聊也沒關係。或許，下個靈感，將在這些空白中迸出！

第三期心元小聚，我們邀請到心元 Portfolio 中的 91APP 公關 Jill、Pinkoi 公關 Abby，以及外卡嘉賓 ShopBack 公關 Alice 來分享他們的看法和經驗。

創辦人具公關思維，品牌走得更長遠

在談到新創該何時導入公關操作時，所有講者都表示，其實最理想的狀況是創辦人本身可以具備公關思維，從創立品牌和公司的第一天起，就有意識地思考品牌的調性、故事、精神、理念以及未來公關操作上的可能性，這將能為品牌未來的發展與公關策略的建置立下良好的基礎。另一方面，處於草創階段的新創公司，通常創辦人也身兼對外發言人的角色，具備公關思維在面對初期零星的公關需求時，也可以處理得較游刃有餘。

公關思維除了上述的對品牌的想法、想對外傳遞的訊息策略之外，Jill分享，也應包含預先設想往後可能會碰到哪些類型的對象和狀況？又該如何因應？以及儘早盤點所有利益關係人，提早思考除了媒體之外如何面對其他對外關係。

至於有進一步的操作需求時，例如撰寫與發送新聞稿、開發媒體關係、爭取專題採訪機會等，早期團隊或許不一定能負擔聘請一位全職的公關人員，但可以透過找專業公關人員詢問請教、以專案方式與外包人員協作，或是其他可用資源等方式來替代。

新創公關可以怎麼做？哪些雷區應該避免？

新創公關在初期最常碰到的需求包括撰寫新聞稿，以及找尋新聞切角、爭取媒體曝光機會。在撰寫新聞稿方面，Abby 分享，雖然目前傳播環境管道多元，除媒體外也有許多自媒體，不過要寫出好的新聞稿，編輯謹慎、內容優質的傳統媒體仍是最理想的參考資源。至於爭取媒體曝光方面，Alice 建議，不同媒體屬性有不同的工作型態，爭取曝光前應該先對目標媒體與記者深入研究，才能投其所好。同時，大量閱讀新聞也能對各家媒體的特性、每位記者所關注的議題等有更深的了解。

至於有哪些地雷應該避免？其實處理公共關係就像人與人間的相處，應對進退只要掌握分寸得宜，應該不至於踩到嚴重地雷。Francis 則提到，無論是數字、理念或任何看法，團隊在早期應對講出去的訊息特別注意一致性、連貫性，因為在網路的時代所有東西都會留下紀錄，有時候一不小心反而可能成為日後公關操作的包袱。

如何透過公關操作有效提升品牌與聲量？

新創公司操作公關的最大目的之一，通常是希望能有效提升品牌能見度、贏得目標群眾的好感。

在這部分，Abby 分享 Pinkoi 提升品牌曝光與聲量的方式多元，除了常見的電商數位操作，也包括舉辦市集、參與大型活動、品牌跨界聯名、IP授權合作等方式。數位操作可以獲得精準的數據分析，線下操作則是能更貼近消費者，從互動中了解消費者輪廓與需求。

Alice 則分享，ShopBack 剛從新加坡進軍台灣市場時，由於現金返利的商業模式概念較新，在品牌知名度不足的早期階段，甚至曾被消費者誤以為是詐騙。不過此時更凸顯了公關操作的重要性，透過與知名品牌合作「蹭流量」、爭取優質的媒體報導與大量的曝光，成為 ShopBack 提升品牌知名度，也培養起使用者信任感的關鍵敲門磚。

近期甫完成 91APP 上櫃公關操作的 Jill，則和我們分享了這段難得的經驗。她提到，在正式上櫃前，91APP 其實很早就開始佈局，透過公關操作讓 91APP 與獨角獸形象及「台灣零售業的台積電」畫上等號。在疫情下更是積極回應，帶動零售數位轉型等議題，結合店家成功經驗拉抬品牌聲量。而上櫃後，也是公關操作另一個篇章的開始，因為面對的是更廣大的大眾投資人。

新創公關與老闆之間如何達到合作無間？

除了專業層面的探討之外，在分享的尾聲，講者們也討論了另一個影響公關操作成敗的隱形關鍵——公關人與老闆之間是否能合作無間？

Jill 分享，面對大神級的老闆，自己應該做的就是在公關這件事上跑得比老闆快、想得比老闆遠。也不要忽略老闆看事情的角度更高更廣，需要顧慮的面相也更多，試著設身處地去理解老闆的決策和思維是很必要的。

Abby 和 Alice 則都贊同，公關的價值應以長期的眼光看待，這點是公關與老闆之間可以先溝通、達成共識的重要基礎。Alice 則建議，公關是品牌與公司的門面之一，團隊在招聘時應該謹慎選擇人選，在人選加入團隊後也應該給予一定的信任，讓公關人員以專業客觀的角度來評估想宣傳的事情是否具有媒體價值。Abby 則分享，雖然新聞曝光價值和效益難以被量化，公關人也可以近一步思考自己的產出是否能帶來其他價值？例如了解還有哪些事情是媒體正在關注的？市場上正有哪些熱潮在醞釀？這些都是除了新聞曝光外的有用資訊，團隊也可能從中找到其他機會點。

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